★Compétence C1.5 & critères d'évaluation
Ce qui est attendu de vous⌄
Compétence C1.5 & critères d'évaluation
Ce qui est attendu de vousÉlaborer le plan d'action marketing et commercial au service d'une stratégie omnicanale.
Activité 2 — Production d'un diagnostic marketing et commercial de l'entreprise et/ou de l'activité.
Compétence C1.5 — En s'appuyant sur les résultats de la veille marché, environnement et concurrence et du diagnostic marketing et commercial interne, produire à l'attention des instances décisionnaires une synthèse écrite contextualisée des résultats du diagnostic et une proposition d'axes de développement stratégiques créateurs de valeur ajoutée, cohérents avec la stratégie, les valeurs et le business model de l'entreprise.
| Critère | Ce qui est attendu |
|---|---|
| C1.5Cr1 Choix des outils | Mobiliser à bon escient la/les matrice(s) (SWOT / Ansoff / BCG) appropriée(s) au contexte. |
| C1.5Cr2 Clarté & pro | Synthèse claire, structurée, valorisant les éléments clés, au vocabulaire précis et professionnel. |
| C1.5Cr3 Cohérence | Axes précisément qualifiés, argumentés, liés à la stratégie, aux valeurs et au business model. |
| C1.5Cr4 Preuve de valeur | Valeur ajoutée explicitée et, lorsque pertinent, prouvée par une approche chiffrée. |
Objectif du module
Transformer une analyse complexe en une feuille de route stratégique. Vous n'allez pas seulement analyser — vous allez convaincre.
Bienvenue ! Ce module est le point culminant du Bloc 1. Vous avez déjà mené votre veille et votre diagnostic. Ici, vous assemblez toutes ces briques pour produire une synthèse stratégique percutante destinée aux décideurs.
1Éveiller l'intérêt
On challenge ses certitudes sur la stratégie⌄
Éveiller l'intérêt
On challenge ses certitudes sur la stratégieLe Débat Mouvant
Selon votre opinion, vous vous déplacez : D'accord d'un côté, Pas d'accord de l'autre, Mitigé au centre. Cliquez sur chaque affirmation pour découvrir une proposition de débat.
« Pour croître, une entreprise doit avant tout lancer de nouveaux produits. »Voir la proposition ▾
La matrice Ansoff ouvre 4 voies de croissance : pénétration de marché, développement de marchés, développement de produits, diversification. Lancer un nouveau produit n'est qu'une option (et l'une des plus risquées). Souvent, mieux vendre l'offre actuelle ou conquérir un nouveau marché est plus rentable et moins risqué.
« Le Business Model d'une entreprise est fixe. Y toucher, c'est prendre un risque mortel. »Voir la proposition ▾
Les modèles évoluent en permanence (abonnement, plateformes, RSE, omnicanal). L'immobilisme est souvent le vrai risque mortel. Mais toute évolution doit rester cohérente avec l'ADN de l'entreprise (valeurs, ressources) et être testée avant d'être généralisée.
« Une bonne analyse SWOT suffit pour définir une stratégie. »Voir la proposition ▾
La SWOT est un diagnostic, pas une stratégie. Il faut la croiser (TOWS) pour générer des axes actionnables, choisir les outils adaptés (Ansoff, BCG) selon le contexte, puis chiffrer la valeur des axes retenus. Une liste de constats ne décide rien.
Faire émerger vos représentations et montrer que la stratégie est un art de la nuance, bien au-delà des idées reçues.
2Découvrir les objectifs
Clarifier où l'on va et ce que l'on doit produire⌄
Découvrir les objectifs
Clarifier où l'on va et ce que l'on doit produireÀ l'issue de cette formation, vous saurez produire une synthèse écrite stratégique qui éclaire la situation d'une entreprise, propose des axes créateurs de valeur, et convainc les instances décisionnaires.
3Réactiver vos connaissances
Ce que vous savez déjà est votre matière première⌄
Réactiver vos connaissances
Ce que vous savez déjà est votre matière premièreIdée vs Axe stratégique
| Une simple « idée » | Un véritable « axe de développement » | |
|---|---|---|
| Origine | Spontanée, intuitive, réactive. | Découle d'une analyse structurée (diagnostic). |
| Portée | Tactique, court terme, isolée. | Stratégique, moyen/long terme, transversale. |
| Justification | « Ce serait sympa », « les autres le font ». | Argumentée par des données, des chiffres, des faits. |
| Lien entreprise | Peut être déconnectée de l'identité. | Cohérent avec stratégie, valeurs et business model. |
| Objectif | Une action ponctuelle. | Une ambition claire et mesurable. |
4Apprendre le contenu
Les outils qui structureront votre synthèse⌄
Apprendre le contenu
Les outils qui structureront votre synthèse1. La carte d'identité : le Business Model Canvas
Le BMC décompose le modèle économique en 9 blocs. Survolez chaque bloc.
2. Les matrices d'analyse stratégique
La matrice SWOT — la synthèse du diagnostic
La SWOT croise deux regards : le diagnostic interne, qui met au jour vos avantages concurrentiels (Forces & Faiblesses), et le diagnostic externe, qui révèle les facteurs clés de succès du marché (Opportunités & Menaces). Cliquez sur chaque case pour le détail.
Avantages concurrentiels
Ce que l'entreprise fait mieux que ses concurrents : ses véritables avantages concurrentiels (marque, réseau, savoir-faire, coûts…).
Ce sur quoi les concurrents la dépassent : les désavantages concurrentiels à corriger ou à compenser.
Facteurs clés de succès
Tendances favorables du marché (issues du PESTEL et du mapping) : les facteurs clés de succès à saisir.
Évolutions défavorables : les facteurs clés de succès qu'il faut absolument maîtriser pour ne pas les subir.
Axe interne (Forces/Faiblesses) = vos avantages concurrentiels · Axe externe (Opportunités/Menaces) = les facteurs clés de succès du marché.
La SWOT croisée (matrice TOWS)
L'étape qui transforme le diagnostic en stratégie. Cliquez sur chaque case pour révéler la logique et un exemple.
tendance RSE, nouveau segment
concurrent agressif, hausse des coûts
« Utiliser mes forces pour saisir les opportunités » → développer, attaquer, conquérir. Ex : marque forte + demande de transparence = gamme certifiée avec communication engagée.
« Utiliser mes forces pour neutraliser les menaces » → résister, se différencier, protéger. Ex : réseau de distribution + concurrent digital = renforcer la fidélisation en point de vente.
« Corriger mes faiblesses pour profiter des opportunités » → investir, former, nouer des partenariats. Ex : faible présence digitale + croissance du e-commerce = partenariat marketplace ou refonte du site.
« Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces » → consolider, réduire les risques, prioriser. Ex : trésorerie fragile + marché en ralentissement = réduire les coûts fixes, sécuriser les marges.
La matrice Ansoff — réfléchir à la croissance
Vendre plus du même produit sur le même marché (parts de marché, fidélisation).
Produit existant sur un nouveau marché (nouveau territoire, nouvelle cible).
Nouveau produit pour le marché actuel (innovation, extension de gamme).
Nouveau produit sur un nouveau marché — le plus risqué.
La matrice BCG — analyser un portefeuille
Forte part + forte croissance. À soutenir : futurs leaders.
Faible part + forte croissance. Investir pour en faire des étoiles, ou se retirer.
Forte part + faible croissance. Génèrent du cash, financent le reste.
Faible part + faible croissance. À maintenir a minima ou abandonner.
3. Rédiger la synthèse — méthode de l'entonnoir
5Réviser et mémoriser
Vos ressources pour ancrer les acquis⌄
Réviser et mémoriser
Vos ressources pour ancrer les acquis- Visualiser les liens entre outils d'analyse et synthèse.
- Un modèle de structure pour guider la rédaction.
- Un prompt prêt à l'emploi (voir la section dédiée).
NotebookLM — votre assistant de révision IACliquez pour voir comment l'utiliser pas à pas＋ ouvrir
NotebookLM est l'outil d'IA gratuit de Google qui transforme vos propres documents en connaissances exploitables. Vous l'alimentez avec vos sources (le cours, des PDF, des vidéos…) et il ne répond qu'à partir d'elles, en citant les passages — idéal pour réviser sans « hallucinations ».
Mode d'emploi en 5 étapes
6Transfert des acquis
À vous de jouer — la pratique commence ici⌄
Transfert des acquis
À vous de jouer — la pratique commence iciExercice 1 — Analyser le Business Model (60 min)
- Compléter les 9 blocs du BMC à partir des informations disponibles.
- Identifier les forces distinctives et les points de fragilité du modèle.
- Restitution en 3 minutes par groupe.
Exercice 2 — SWOT & choix des matrices (90 min)
| SWOT | Opportunités | Menaces |
|---|---|---|
| Forces | Stratégie offensive (S-O) : capitaliser sur les forces pour saisir les opportunités. | Stratégie défensive (S-T) : utiliser les forces pour contrer les menaces. |
| Faiblesses | Stratégie de développement (W-O) : corriger les faiblesses pour profiter des opportunités. | Stratégie de survie (W-T) : minimiser l'exposition aux risques. |
Exercice 3 — Rédiger la synthèse (60 min)
- Rédiger la synthèse selon la méthode de l'entonnoir.
- Formuler 2 à 3 axes de développement précisément qualifiés et argumentés (Cr3).
- Pour chaque axe, expliciter la valeur ajoutée et la chiffrer si possible (Cr4).
- Présenter sous forme d'un pitch de 5 minutes.
7Tester et évaluer
Consolider les acquis et valider la compréhension⌄
Tester et évaluer
Consolider les acquis et valider la compréhension- Présentation Flash : chaque groupe présente ses axes de développement et les justifie.
- Synthèse collective : les 5 règles d'or d'une synthèse stratégique efficace.
- Feedback formateur : retour sur les 4 critères — Choix des outils, Clarté, Cohérence, Preuve de la valeur.
Grille d'évaluation chiffrée — C1.5 (/ 20)
Chaque critère est noté selon le niveau atteint. Le total est ramené sur 20.
| Critère (barème) | Insuffisant | Satisfaisant | Maîtrisé |
|---|---|---|---|
| C1.5Cr1 Choix des outils (/5) | 0–1 · matrice absente ou inadaptée au cas | 3 · matrice correcte mais choix non justifié | 5 · matrice(s) pertinente(s) et choix justifié selon le contexte |
| C1.5Cr2 Clarté & professionnalisme (/5) | 0–1 · confus, fautes, peu structuré | 3 · clair mais perfectible | 5 · limpide, structuré, vocabulaire précis et professionnel |
| C1.5Cr3 Cohérence des propositions (/5) | 0–1 · axes « hors-sol », déconnectés du diagnostic | 3 · axes liés au diagnostic | 5 · axes alignés avec stratégie, valeurs et business model |
| C1.5Cr4 Preuve de la valeur (/5) | 0–1 · aucune justification de valeur | 3 · valeur explicitée qualitativement | 5 · valeur chiffrée avec hypothèses de calcul |
| TOTAL | … / 20 — Seuil de validation conseillé : 10/20, avec aucun critère à 0. | ||
Projet fil rouge — cas d'entreprise intégrateur
Mobiliser TOUS les outils du Bloc 1 sur votre entreprise⌄
Projet fil rouge — cas d'entreprise intégrateur
Mobiliser TOUS les outils du Bloc 1 sur votre entrepriseLe parcours en 3 temps
Votre boîte à outils — checklist
Cochez chaque outil au fur et à mesure : le dossier final doit les mobiliser tous, appliqués à votre entreprise.
| Compétence | Outils à mobiliser | Livrable attendu |
|---|---|---|
| C1.1 Veille | 3 familles de sources · 4 axes de surveillance · processus en 5 étapes | Diagramme de flux du système de veille + sources datées |
| C1.2 Concurrence | PESTEL · 5 Forces de Porter · grille de comparaison · carte de positionnement · mini-SWOT (O/M) | Mapping concurrentiel visuel + Opportunités/Menaces |
| C1.5 Stratégie | Business Model Canvas · SWOT · matrice TOWS · Ansoff · BCG (si plusieurs gammes) | Synthèse décideurs + 2-3 axes chiffrés |
Livrable
- Dossier stratégique intégrant les trois étapes ci-dessus, appliquées à votre entreprise.
- Pitch de 10 minutes devant le « comité de direction » (le groupe), suivi de questions.
Grille d'évaluation chiffrée — Projet fil rouge (/ 20)
Note transverse mobilisant les trois compétences du Bloc 1, l'intégration et la communication.
| Bloc évalué (barème) | Indicateurs de réussite | Notation |
|---|---|---|
| C1.1 Veille (/4) | 3 familles de sources mobilisées, datées et recoupées · 4 axes de surveillance · processus formalisé en diagramme de flux. | 0 · 1 · 2 · 3 · 4 |
| C1.2 Veille concurrentielle (/5) | PESTEL + 5 Forces de Porter · ciblage des concurrents justifié · mapping visuel (grille + carte) · mini-SWOT externe (O/M). | 0 · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 |
| C1.5 Diagnostic & stratégie (/6) | Business Model Canvas · SWOT + croisement TOWS · choix de matrice (Ansoff/BCG) justifié · 2 à 3 axes de développement chiffrés. | 0 · 2 · 4 · 6 |
| Intégration du fil rouge (/3) | Enchaînement cohérent Veille → Diagnostic → Décision ; chaque outil alimente le suivant ; raisonnement démontré. | 0 · 1 · 2 · 3 |
| Pitch & communication (/2) | Clarté du discours · respect du temps (10 min) · qualité des réponses aux questions du « comité ». | 0 · 1 · 2 |
| TOTAL | … / 20 — Seuil de validation conseillé : 10/20. La fiabilité des sources (datation, recoupement) conditionne la note des blocs C1.1 et C1.2. | |
Prompt IA — Analyse stratégique C1.5
Un assistant pour préparer votre cas (Perplexity, Claude…)⌄
Prompt IA — Analyse stratégique C1.5
Un assistant pour préparer votre cas (Perplexity, Claude…)[NOM DE L'ENTREPRISE] et [SITE WEB] par les informations de l'entreprise étudiée, puis copiez l'intégralité du prompt dans votre outil d'IA. Vérifiez et recoupez toujours les informations produites — l'IA assiste l'analyse, elle ne la remplace pas.Tu es un consultant en stratégie d'entreprise. Réalise une analyse stratégique complète de l'entreprise [NOM DE L'ENTREPRISE] (site web : [SITE WEB]) en suivant rigoureusement la structure ci-dessous. Le livrable final est une synthèse stratégique destinée aux instances décisionnaires, accompagnée de propositions d'axes de développement argumentées et chiffrées. RÈGLES DE FIABILITÉ (impératives) : - Appuie-toi sur des informations récentes (moins de 2 ans quand c'est possible) et indique la date ou l'année de chaque donnée chiffrée, ainsi que sa source (nom de l'organisme/média). - Distingue clairement les FAITS VÉRIFIÉS des ESTIMATIONS : marque toute estimation par la mention « (estimation) ». - Si une information n'est pas disponible ou incertaine, écris « donnée non disponible » — n'invente jamais de chiffre, de nom de concurrent ou de fait. - Précise en tête de réponse la date de ton analyse. PARTIE 1 — PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE Présente en 5 à 8 lignes : secteur, offre principale, proposition de valeur unique, modèle économique, et position sur le marché (leader, challenger, niche…). PARTIE 2 — BUSINESS MODEL CANVAS Complète les 9 blocs du BMC. Conclus par : quels sont les 2 blocs les plus solides et les 2 blocs les plus fragiles ? PARTIE 3 — DIAGNOSTIC EXTERNE (Opportunités & Menaces) Analyse PESTEL ciblée : pour chacune des 6 dimensions, cite la tendance la plus impactante et précise Opportunité (O) ou Menace (M). Puis identifie 3 concurrents directs et compare-les sur 4 critères (prix, qualité, présence digitale, innovation) sous forme de tableau. PARTIE 4 — DIAGNOSTIC INTERNE (Forces & Faiblesses) Identifie 3 Forces et 3 Faiblesses, chacune justifiée par un fait concret. PARTIE 5 — MATRICE SWOT SYNTHÉTIQUE & CROISEMENT (TOWS) Présente d'abord une SWOT claire (rappel : Forces/Faiblesses = avantages concurrentiels internes ; Opportunités/Menaces = facteurs clés de succès externes). Puis croise les facteurs et retiens les 2 à 3 croisements LES PLUS PERTINENTS parmi : Offensif (S-O), Défensif (S-T), Développement (W-O), Survie (W-T) — ne remplis pas les 4 cases mécaniquement. Si l'entreprise gère plusieurs gammes/activités, ajoute une lecture rapide de portefeuille (BCG). PARTIE 6 — AXES DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUES Propose 3 axes créateurs de valeur. Pour chacun : intitulé, justification (diagnostic), cohérence (stratégie/valeurs/business model), type de croissance (matrice Ansoff), valeur ajoutée chiffrée avec ordres de grandeur réalistes (et la mention « (estimation) » + l'hypothèse de calcul). PARTIE 7 — SYNTHÈSE POUR LES DÉCIDEURS Rédige une synthèse exécutive de 10 à 15 lignes : état stratégique actuel, 2 enjeux prioritaires, 2 axes les plus urgents et rentables, conclusion sur la viabilité stratégique. PARTIE 8 — POINTS À VÉRIFIER Liste les 3 informations les plus incertaines de ton analyse que je dois vérifier moi-même avant de présenter ce travail. FORMAT : titres clairs, tableaux pour la SWOT et la comparaison concurrentielle, puces pour les listes. Livrable directement exploitable par un décideur.